7 pecados capitales del emprendedor - BuhoWeb.com
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Hay fallos, hay errores y hay pecados capitales a la hora de emprender… Te los contamos aquí.

1.- No se valida la idea primero

Hay que desmitificar la sensación de que la buena idea es suficiente para que alguien te compre. Tu cliente no te va a comprar sólo porque es una buena idea. Es el perfil de muchos emprendedores enamorados de su idea: han descubierto algo que para ellos es fabuloso, pero no se han parado a pensar en que en el mercado puede haber productos o servicios sustitutivos que lo pueden suplir o complementar.

En función de tu idea de negocio te tendrás que mover en los mercados en los que tu cliente ya está comprando: si eres tecnológico, a lo mejor tienes que ir a ferias, si es algo más tradicional, tendrás que plantearte un negocio de proximidad, centralidad… acércate a tu cliente.

Es fundamental analizar quién es tu cliente, qué compra tu cliente, cuánto compra tu cliente, cuándo compra tu cliente, dónde compra tu cliente y echar cuentas para ver si la idea es sostenible. Y a veces también es importante elevar la vista, porque tendemos a centrarnos mucho en el mercado más cercano, más pequeño: nos centramos en pequeñas iniciativas, pequeñas empresas, con un número reducido de trabajadores y dirigidas a mercados muy próximos. Y es pensando en mercados más globales como puedes encontrar más oportunidades de negocio. La clave es pensar en grande, pero trabajar en pequeño. Piensa en mercados más amplios y luego creces cooperando con otras empresas.

Hay que hacer un estudio de mercado muy centrado en la realidad. Cuando se apoyan en encuestas que justifican los motivos de compra, pueden encontrarse con respuestas muy favorables o con respuestas muy engañosas, que luego realmente no se materializan. Lo mejor es que el emprendedor trate de gestionar un proceso de venta. De esa manera puede ver de primera mano cuáles son los factores que motivan a sus clientes hacia la venta, qué pegas ponen, cuáles pueden ser las barreras de entrada para que al final ese proceso de compra no resulte fructífero. Lo importante en una empresa, además de gestionarla bien, de llevar un control financiero y de tener una buena gestión de recursos humanos, es llegar a la venta, la facturación y el cobro. Ver, efectivamente, en que circunstancias contrataría o compraría el producto o servicio que tú estás vendiendo.

2.- Miedo al fracaso

El miedo es uno de los principales obstáculos que dejan por el camino a muchos emprendedores. No se trata sólo del miedo a arriesgar una inversión económica, sino también hacer equilibrios para conciliar una aventura empresarial con la vida familiar. Un buen emprendedor, al igual que la vieja definición del valiente, no es alguien que no tiene miedo, sino alguien que consigue que el miedo juegue en su favor.

Aquellas personas que no tienen iniciativa difícilmente dan buen lugar a buenos emprendedores. Las personas que necesitan una guía permanente, que haya alguien que les diga constantemente lo que tienen que hacer no son buenos emprendedores. Se sienten incómodos con la incertidumbre, y eso les impide ser emprendedores. Las personas que buscan seguridad todo el rato son malos emprendedores. El hecho de emprender está lleno de incertidumbres, riesgos, ambigüedades… Las personas que no aceptan el fracaso, que no están dispuestas a fracasar.

Fíjate un calendario, unos plazos y unas cantidades económicas –las que estás dispuesto a invertir o las que estás dispuesto a perder, marcando cuándo vence tu paciencia— para tu compromiso como emprendedor. Márcate una serie de plazos para delimitar los problemas y la posibilidad de que tu empresa no salga adelante. Así serás más paciente y encajarás mejor los golpes del mercado. En el plano financiero, calcula tu punto de equilibrio.

Es importante tener claro cuál es tu punto de no retorno. Y es necesario marcar cuál es y hacerlo al principio: si pasa esto, esto y esto, hasta aquí llegamos. Es importante saber que esto puede pasar, que las cosas pueden ir mal, y que no pasa nada por dejar claro al principio hasta dónde se está dispuesto a llegar. Y ver cuáles son los indicadores y donde se marca la línea.

3.- Exceso de planificación

La planificación, como reza el dicho popular, es algo fundamental, pero que no sirve para nada. Tienes que conocer tus estimaciones para saber qué puedes cambiar en el caso de que entren nuevas prioridades, para saber qué se puede cambiar en función de qué… Si no te planificas no sabes en función de qué cambias las cosas. No pasa nada por cambiar. Ese es otro de los problemas de gestión: si se planifica, luego no se cambia.

Piensa a largo plazo, pero te no pongas el listón demasiado alto. Ve creciendo poco a poco. Comienza a pequeña escala. De esa manera podrás ir midiendo la viabilidad de tu idea progresivamente, lo que te permitirá corregir errores y ganar confianza. Te ayuda a hacer una idea de qué va tu negocio”. No se trata de que seas conservador, ni de que no tengas una visión de futuro, sino de que no sobredimensiones tu negocio.

La planificación es una habilidad que, a la hora de la verdad, no es decisiva para emprender. Si no eres buen planificador no tienes por qué ser un mal emprendedor. Se suele decir que un buen emprendedor tiene que ser una persona muy orientada al detalle, pero puede que tú no lo seas y que sí lo sea alguien en tu equipo. También se suele decir que tienen que ser personas con capacidad de planificar, y hay muchos emprendedores que no tienen capacidad de planificar. Un buen emprendedor si no es un buen planificador, lo que tiene que tener es la capacidad de poner un buen director gerente.

4.- Pobre gestión financiera

Los emprendedores no se paran a pensar en las implicaciones económico–financieras. Hay que evaluar las decisiones, su impacto. ¿Esto lo fabrico o lo subcontrato? ¿Cómo llego a los clientes: con una fuerza comercial propia o a través de una alianza? Todo esto, al final, se traduce en euros. Esta dinámica no la incorporan muchos emprendedores cuando hacen su análisis. Tienes que chequear aspectos clave de tu modelo de negocio. El plan de negocio puede cambiar.

Tú le puedes ofrecer lo mismo al cliente final a través de cinco modelos de negocio diferentes. En un modelo puedes necesitar cinco millones de euros el día uno y con otro modelo de negocio sólo necesitas 50.000 euros. Cada uno, claro, con sus ventajas y sus desventajas. Si yo tengo claro que debo conocer esa variable, si no la controlo, tengo que ser consciente de que tengo que tener a alguien dentro o fuera del equipo que me dé esa visión.

Y muchas veces los emprendedores, ante un tema que no controlan, dicen: bueno, aunque no lo haga, luego sale bien… Y deben diseñar una estrategia para cubrir esas carencias de conocimientos financieros. Esto a veces va en contra del orgullo de un emprendedor… ‘Esto lo podemos hacer sin problema’… aunque nunca lo hayan hecho.

Hay una serie de decisiones ligadas a la gestión de la tesorería. Hay muchas startups en las que el emprendedor o el equipo no tienen competencias en finanzas y muchas veces no conocen ni siquiera las herramientas financieras que funcionan en el mercado: desde una cuenta de crédito o cómo financiar el circulante. Todo lo reducen a: no cobramos y ya está, nos estamos tres meses sin cobrar o sin pagar una factura… Los efectos, independientemente de su gravedad, son temporales.

5.- Falta de estructura cuando crece

Cuando tu negocio crece, no tienes más remedio que organizar a tu equipo: ¿Tienes que plantearte ya departamentos? ¿Mandos intermedios? ¿Evaluación del rendimiento?

Los dos-tres primeros años sirven para determinar de lo que vas inventando, para saber qué le interesa más al mercado y cuál es tu hueco en ese mercado, además de para conocer exacamente qué es lo que le interesa comprar al mercado de lo que tú ofreces. Vas ofreciendo distintas soluciones y el mercado va respondiendo. A partir de ahí durante otros dos-tres años comienzas a repartir funciones de cada área entre 3-4 personas clave. A partir del sexto año ya comienzas a necesitar que un socio se ocupe más del soporte de la empresa. Vas incorporando perfiles que te den soporte, reparte responsabilidades y llega un punto en el que alguien aglutine la función de coordinación de las áreas.

Cuando tu empresa empieza a crecer necesita una estructura. Como mínimo, necesitas darle:

  1. Un sistema para asignar tareas:
  • Reducir los grandes objetivos en pequeñas tareas.
  • Asignar tareas individuales.
  • Marcar un orden visual de las tareas.
  • Marcar fechas de entrega y crear avisos de esas fechas.

2. Para poder desarrollar sus tareas, los empleados, por narices, en algún momento no tienen más remedio que:

  • Comunicarse entre ellos (entre equipos de un mismo departamento o entre equipos de distintos departamentos).
  • Saber qué tareas tienen más prioridad.
  • Tomar notas y almacenar documentación sobre las tareas.

3. No sólo se trata de tener las treas a tiempo, sino de saber cuánto tiempo te lleva cada una. Eso para ver:

  • Cuánto tiempo quita de otras tareas.
  • Si una persona o un equipo podría asumir otras tareas.

6.- No se toman medidas para escalar el negocio

Los modelos escalables son capaces de generar ingresos de forma más rápida de lo que crece su estructura de costes. Y los no escalables son aquellos donde su estructura de costes crece de forma lineal a sus ingresos, es decir, que para ganar más hay que gastar más

Al crecer, debes analizar absolutamente todos los aspectos: ¿Es escalable en horarios?¿Tienes capacidad para entregar los productos y servicios en el horario que lo necesiten tus clientes? ¿Mi tecnología soporta un fuerte incremento de las transacciones? ¿Soy capaz de asumir un aumento de las ventas y mantener tanto la calidad de mis productos como la del servicio al cliente? Debes anticiparte a todos los cambios que se puedan producir al crecer, porque en un modelo escalable es posible que, de repente, tengas un pico y se dupliquen tus clientes. Si no te has anticipado, puedes quedarte sin capacidad para servirlos.

7.- Empresa sin visión

Resulta fundamental la capacidad para proyectar un negocio más allá del corto plazo. Resulta básico que el emprendedor tenga un proyecto, y que se bueno, pero, sobre todo, que lo visualice. Que tenga visión de negocio. No es un visionario. Son personas que tienen un proyecto y lo visualizan.

Se trata de proyectos a largo plazo. No se trata de decir: voy a fabricar camisetas para los Juegos Olímpicos de Pekín. Sino de decir: Yo tengo un proyecto, una empresa líder de camisetas de eventos deportivos que venderá en todo el mundo.

Son personas que se comprometen, además, con el proyecto hasta la médula. Están dispuestas a comprometerse, ilusionarse, a innovar, y son capaces de arrastrar a un equipo detrás.

Difícilmente triunfa una persona que sólo piense a corto plazo a la hora de montar una empresa. Muchas veces el resultado no se ve a corto plazo. El corto plazo hace de pantalla y no deja ver más allá. Los emprendedores son personas que miran al medio y largo plazo. Un emprendedor no puede mirar nunca a corto.

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